Redonnons son sens à la théorie de la disruption
Août 08

Redonnons son sens à la théorie de la disruption

S’il y a bien un mot qui est encore plus mal utilisé que le néologisme d’«uberisation », c’est bien le concept de « disruption ». Rendu populaire grâce au livre de Clayton Christenson, « The Innovator’s Dilemma » (1997), il signifie une innovation tellement radicale qu’il transforme son secteur d’activité et en détrône les acteurs historiques. On ne compte plus depuis le nombre de secteurs censés avoir été disruptés par des start-ups innovantes devenues après géants du digital. Et cela jusqu’à vider le terme de son sens et le réduire à un simple buzzword.

Mais au-delà d’un simple manque de sens, la théorie de la disruption à tout prix peut devenir dangereuse pour les grandes entreprises qui ne savent pas comment réagir face à cette quasi dictature de l’innovation. Peut-être faut-il alors revenir à la définition première du mot pour comprendre qu’une disruption n’est pas une stratégie commerciale ou un but mais bien un événement imprévisible et incontrôlable qui fait basculer les entreprises de la simple innovation à la révolution ou la création d’un nouveau marché.

On ne compte plus depuis le nombre de secteurs censés avoir été disruptés par des start-ups innovantes. Et cela jusqu’à vider le terme de son sens et le réduire à un simple buzzword.

A l’origine, le terme est utilisé en physique nucléaire pour désigner « l’apparition brutale d’instabilités ». Et l’instabilité, c’est exactement ce que nous promet cette théorie de la disruption.  Pour Clayton Christensen, une innovation est disruptive si elle correspond à trois situations : la création d’un nouveau marché, la création d’un marché low cost, ou une combinaison des deux.

De ce fait, la disruption est sans doute beaucoup moins fréquente que l’on pourrait le croire. Les chercheurs Andrew King et Baljir Baatartogtokh ont repris 77 cas d’innovations présentés comme disruptives par Christensen. En s’appuyant sur les critères énoncés par le professeur Christensen, ils sont arrivés à la conclusion que seuls 9% des cas y répondaient complétement.

Si on se base sur ces 3 critères UberPop n’est même pas une véritable disruption. Uber n’est qu’une entreprise de taxi qui a eu la bonne (et lucrative) idée de faire passer le statut de chauffeur de taxi à VTC. Il s’agit donc surtout d’une évolution sur le plan de la réglementation, et non pas une révolution numérique ou de marché.

Mais de nombreux dirigeants sont confrontés au spectre de la disruption et au discours ambiant faisant du changement radical la seule stratégie de survie viable. Elle est résumée par cette injonction : « disrupt or be disrupted », le nouveau « manger ou être mangé » de l’ère digitale.

Face à la peur de se voir rattraper et dépasser par de nouveaux géants du Web, ils semblent paralysés et incapables de développer une véritable stratégie basée sur l’innovation, préférant adopter une position de "fast followers" (43 %) ou opter pour une approche attentiste (18 %) (Les Echos).

Car si la disruption existe bien ce n’est pas un business model, ce n’est pas quelque chose que l’on peut décider, planifier, contrôler.

Car si la disruption existe bien ce n’est pas un business model, ce n’est pas quelque chose que l’on peut décider, planifier, contrôler. On ne peut pas « disrupter » un secteur intentionnellement du fait de la définition même du terme : une disruption est une fracture, une rupture, provoquant l’apparition brutale d’instabilités.

Si parler de stratégie de la disruption n’a aucun sens, on peut tout de même créer l’environnement, le contexte économique, qui sera suffisamment ouvert et innovant pour qu’elle apparaisse. Et c’est en cela que les start-ups de la Silicon Valley ont dépassé les grands groupes dont les dirigeants se contentent de digitaliser un modèle existant plutôt que de réinventer complètement une activité numérique. Ils développeront par exemple une application, embaucheront un CDO ou implémenteront un incubateur à start-ups.

Créer de nouvelles structures et de nouveaux services en interne, développer des partenariats avec des start-ups digitales, instaurer des écosystèmes favorisant l'innovation... Tout cela peut aider les entreprises à devenir réellement digitales. Comme nous l’avons vu dans notre article précédent, l’innovation n’est pas qu’une question de créativité ou de prise de risque, c’est avant tout pour les grandes entreprises un défi de transformation du management.

Finalement, est-ce bien important si on emploie mal ce mot s'il a si peu de sens ?

N’oublions pas que le choix de vocabulaire n’est jamais anecdotique, d’autant plus dans ce monde féru de jargon novateur tel que celui du management. L’introduction d’un nouveau terme au sein d’une entreprise correspond bien à un élément de pouvoir : l’utilisation par les dirigeants de ces nouvelles terminologies influence leurs managers qui les intériorisent et les incorporent à leur stratégie managériale. Ce qui n’était qu’un énième mot à la mode, dont on a vite oublié le sens, devient une stratégie, un objectif, une quasi philosophie.

Mais c’est finalement en se remémorant (et en acceptant !) son sens premier, un évènement incontrôlable, que l’on embrassera le mieux son concept économique. Car en développant une stratégie managériale prête à accepter la part d’instabilité qu’elle suppose, les grands dirigeants ne ressentiront plus la théorie disruptive comme un danger pour leur entreprise. Pour cela, ils peuvent collaborer avec des start-ups innovantes qui les aideront à implémenter des outils digitaux favorisant ce renouveau du management.